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国企混改:只有“混” 才能“改”

作者:管理员  发布于:2019-05-22

  新一轮国企改革的成败对于我国以市场为导向的经济转型的最终实现无疑至关重要。而国企改革的成功很大程度上依赖能否在国企改革实践中坚持以“混”促“改”的既定方向。在国企混改实践中,只有“混”,才能真正做到“改”。

  如同任何领域的改革一样,当国企混改步入深水区,不可避免地遇到种种现实的困难和潜在的阻力。那么,我们应该如何正确认识新一轮国企改革“混”和“改”的关系呢?

  其次,通过引入盈利动机明确的民营资本,混改将使民资的盈利目标和国企保值增值目标有机统一在一起,在不同股东之间形成只有“合作”才能“共赢”的共识,由此有激励从本公司实际出发建立长效激励机制,以解决代理冲突下经理人激励不足的问题。

  一个有效的国企改革方案毫无疑问需要针对国企发展存在的问题,对症下药,才能做到有的放矢,药到病除。我们看到,国企改革当下推行以引入民营资本背景的战投形成所有制混合局面的混改,对于国企具有十分重要的实践意义。

  目前,很多国企正在积极推进以“引入民资背景战投,实现所有制的混合”为特征的国企混改。已经完成混改的中国联通等案例则用事实表明,混改确实有助于国企避免“一股独大”等问题。在引入BATJ等完成混改后,除了原控股股东联通集团持股比例下降这一事实,在中国联通的董事会组织中几个主要战投都委派了代表自己利益的董事。与混改前联通集团一股独大相比,混改后的中国联通如果大股东联通集团提出有损外部股东利益的议案,相信会遭到几大战投股东的一致反对。混改由此使中国联通形成一种基于股东之间竞争和力量制衡的制动纠错机制。与此同时,在引入BATJ后,以合作共赢为目的的中国联通主要股东们在如何有效激励管理层和技术骨干问题上很容易形成共识。员工持股计划由此作为联通混改方案一部分的推出水到渠成。

  前面的分析一定程度表明,国企混改实践中“混”对最终完成“改”的重要性。那么,对于目前艰难行进中的国企改革,除了已经明确的引入民资背景战投的“混”,是否还存在其他更为根本和重要的途径呢?

  更加重要的是,引入民资背景战投实现的混改在相互竞争的股东之间将形成一种自发秩序,积极寻求构建反应和保障股东利益诉求的公司治理制度。例如,民资背景战投为了避免大股东进行关联交易,隧道挖掘,造成对自身利益的损害,会强调重大事项需要在股东大会投票表决通过才能最终转化为公司意志。由此会逐步形成平衡各方利益和保护股东权益的基本公司治理制度以及向管理层提供充分激励的各种有效经营管理机制。而不是在政府一朝放权后,单纯依靠那些国企“老总们”的有限经验和自觉约束,去建立各种适应市场变化的“充满活力”的经营机制。

  事实上,在我国国企改革的历程中,在不同阶段始终存在着产权重要还是完善市场竞争环境重要的理论和实践争论。市场竞争环境的完善无疑是重要的,但通过引入战投形成所有制的混合,把原来的国企改造成一个个有建立长效经营管理机制的内在动力的鲜活组织才是国企改革的突破口。只有政府相关职能机构简政放权对企业,“让市场在配置资源中起决定力量方向”,形成巨大的内在市场需要,相关部门才可能推出顺应上述变化的改革举措。特别是对于很多处于竞争领域的国企,改革开放以来民营经济的发展已经形成竞争激烈的外部经营环境,构成竞争领域国有企业改革的强大压力和持续动力。

  由于在我国国民经济中的独特地位和广泛影响,国企改革始终是中国经济体制改革的中心环节和核心内容。目前推行的以所有制混合为典型特征的国企混改,一定程度上可以理解为过去几十年国企改革若隐若现的“资本社会化”传统逻辑的延续。国有企业先后经历了职工股份合作制和企业集团部分控股公司上市等改制形式。经过几年的试点探索和实践总结,新一轮国企混改初步形成了“在国有资产管理体系上,通过重组或新建国有资本投资营运公司作为‘政府和市场之间的界面’,‘隔离’国资委和实体企业,由此实现从以往‘管人管事管企业’向‘管资本’转化”、“在经营实体层面,通过引入(民资背景的)战投,形成主要股东之间分权控制格局”等改革方向。

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